每日經濟新聞
2025-03-28 07:57
直到今天，仍有人在教蔚來創始人李斌做CEO。在有關蔚來的帖子下，總能看到質疑李斌管理仁慈的留言，甚至有人扒出蔚來內部架構中20多位高管的信息，并建議李斌開掉一些高管。
有人說，李斌是個“好人”，而企業管理需要有人“做壞人”。
李斌在3月23日向《21汽車》等媒體回應道：“蔚來10年的歷史，讓主動走人的VP（副總裁），比任何一個公司都多，有二十多個。”據他介紹，去年，蔚來合規部門發起100多起調查，其中訴諸刑法的十幾起，最長的人判了13年。
李斌表示：“我們公司的合規標準非常高，任何一起案件，我們一定會調查到底。我只是不想往外說，如果只是能力和戰略的調整，要給別人留一些出路。”
然而，被外界鮮少提起的是，在蔚小理三家中，李斌才是最先開始組織調整的那一個。
2019年，蔚來進入“ICU”，但蔚來北美團隊在大規模燒錢且幾乎沒有任何成果和進展。李斌將美國團隊從700人減到200多人，當時負責軟件技術研發的蔚來北美CEO也離開蔚來。
同期，蔚來彼時的國內軟件負責人、用戶中心副總裁、用戶發展副總裁等近10個中高層領導在2019年下半年至2020年上半年離開蔚來。最初的5人創始團隊中，也僅剩李斌和秦力洪。
有人離開，有人補位。李斌火速找來原中金公司研究部董事總經理、汽車和零部件行業首席分析師奉瑋擔任CFO，還提拔了三位新的執行副總裁周欣、沈峰和 Ganesh V·Iyer。
之后，蔚來的“決策大腦”進入長期穩定期。這是由秦力洪（聯合創始人&總裁），產品委員會主席周欣（分管產品、項目管理等），質量委員會主席沈峰（分管質量、采購、制造物流運營、供應鏈等）、CFO奉瑋（在2024年7月離開）和Ganesh V·Iyer(蔚來北美CEO)，構成的管理委員會，五人均向李斌匯報。
在李斌看來，蔚來當務之急要腳踏實地。“我們要向VIVO學習、向鏈家學習、向立訊學習。這些公司的特點是什么？踏踏實實干活。”
“如果說今年蔚來只做一件事或只有一個目標是什么？那就是今年四季度要盈利。”李斌說。
李斌向《21汽車》詳細拆解了在今年四季度達成盈利目標的具體打法：
用產品大年+技術大年+換電站大年+國際化大年來獲取銷量
“挖礦行動”算細賬，從研發到產業鏈全生命周期進行降本獲取較高水平的毛利率
利用“CBU"，提高全員經營意識進行費用控制
“一個公司要盈利，就是銷量乘毛利率減掉費用，這個公式非常簡單。銷量要上去，毛利率要在一個合理的水平上，費用要控制在合理的水平上。”李斌稱。
蔚來最接近盈利是2021年，雖然年銷量只有91429臺，但有18.9%的毛利率；20.1%的車輛利潤率，前一年僅有12.7%。全年凈虧損只有40.17億元，同比下降24.3%，其中虧的最少的一個季度虧了5億元。
之后，蔚來進入擴張期，圍繞十二項全棧技術，蔚來每個季度投入了超過30億元的資金進行自研，還推出了多品牌戰略，超前布局了大量的換電站，還大舉打入歐洲市場。“這給我們接下來的盈利打下了很好的基礎，錢在過去都投入了，接下來就進入到收獲期。”
但他也意識到問題，無論是產品定義、生產交付還是海外布局上，李斌和團隊都“交過學費”。
如今，李斌對“長期主義”有了新的理解，長期價值也需要結合短期經營目標進行判定，“如果四季度我們不能如期盈利，其實對我們整個公司的長遠發展，包括商業模式都是一個非常大的考驗。”
“資本市場希望看的是結果和真正的業績。這時講故事沒有用，還是看銷量有沒有達到，說的毛利和利潤能不能做到，大家更愿意看到行動。”
2019年，李斌被互聯網視為“最慘的人”，現場有媒體問，“如果非要給2025年的自己貼個標簽，你會貼什么？”李斌的答案是“最努力的人”，他希望所有的努力在今年年底得到驗證。
3月23日，蔚來創始人、董事長、CEO李斌和總裁秦力洪在蔚來汽車北京辦公室跟媒體展開了一場溝通會。在3個小時的溝通中，就如何提升銷量、提高毛利率、減少費用、產品規劃、組織變革等問題進行了詳細的解讀。
如果穿越回三年前，李斌會做什么？
“將來寫蔚來交的學費，肯定能寫成一本書。”李斌說。
他告訴《21汽車》：“有的學費是由于自己能力不夠，有的是客觀規律，有的是管理意識不到位。有的學費學到了東西，有的學費正在學，有的學費還沒有認知到。我們有錯就改。我們要保持這個定力。”
今年，蔚來要切換至第三代產品，在第三代產品上蔚來開始“接地氣”。在李斌看來，在第二代產品（2022年至2024年的產品周期）中蔚來交了很多學費。
其中最重要的一條教訓是“ES8顯性價值不夠，看不見的地方花錢太多，看得見的地方太含蓄了。”李斌反思道，第二代ES8在考慮進入全球市場過早地想太多，在產品定義上考慮了歐洲、中東等海外市場的需求，“偏保守了。”
作為蔚來推出的首款量產車型，ES8為蔚來高端的品牌形象打下堅實的基礎，是開創全鋁車身，搭載AI助手NOMI，率先“車電分離”等一系列創新技術的旗艦車型。在2018年6月交付后，憑借著高端定位和創新模式，迅速獲得市場青睞，2018年全年交付量達到了11348輛，成為當時中國高端電動SUV市場的熱門車型。
但當ES8切換至NT2.0平臺時仍經歷了很長一段時間的低谷，在2023年6月開始陸續交付后，疊加彼時蔚來將權益剝離，全系車型降價3萬元的舉措，曾一度月銷量達到2369輛，在50萬級市場已經接近同價位BBA燃油車水平、遠超二線豪華品牌，長期領先于特斯拉Model X等純電競品。但隨后逐漸將至千臺之下。
“到了第三代產品時，我們聚焦中國市場，先搞定中國用戶。把車做大，把顯性價值弄上，把車做長一點成本不會貴很多，冰箱彩電大沙發都搞上。”
此外，李斌透露今年四季度，蔚來品牌要上一款全新車型。“從產品的定義和成本設定都是非常有競爭力，也會把我們最新的技術用上去。我們非常有信心，能夠回到舞臺的中央，在我們所在的市場去獲得足夠的份額。”
在“潛力爆款”上市交付這個環節，蔚來踩過兩次坑，一次是ET5，一次是樂道L60，由于前期產能爬坡較慢，導致交付出現瓶頸，以至于積壓的大量訂單無法轉換成交付量，錯失了兩次窗口期。
“之前我們比較實誠，我老想，一輛車產出來了，干嘛要放著，直接開始交付吧，以前我們是OTD（訂單制），產出來就交付。為了湊首月交付過萬這種事，我老過不去這坎兒，但我最近腦子轉過來了，我解放思想了。既然大家要湊第一個月的數，那就湊。”李斌說道。
如果讓李斌穿越回三年前，他覺得他會在換電站建設上更加積極，“我們肯定會少交一點學費，我們低估了換電站對銷量的作用，低估了換電站的網絡效應，換電縣縣通應該去年就做完，結果我們晚了一年。”
據李斌介紹，江浙滬三個省級行政區為蔚來貢獻了約50%的銷量，而有約1/3也就是1000多座換電站在江浙滬。湖北去年銷量增長53%、排名全國第一，也與換電站建設直接相關。“換電站對銷量的貢獻是巨大的，換電站更大的意義來自于網絡效應。”去年底江蘇實現換電縣縣通，在12月份已經累計銷量突破10萬臺，占蔚來品牌銷量的15%。
2021年，蔚來宣布進入挪威市場，作為落地歐洲的首站。“我們在慕尼黑團隊是遠程招聘，誰也沒去，把車從中國運過去，門店也開了，培訓也搞了，賣得也不錯。我們覺得在歐洲可以狠搞。”首戰告捷讓蔚來決定大舉進軍歐洲市場，次年10月，蔚來便宣布全面進入瑞典、德國、荷蘭、丹麥四國。
“一開始干得太好，容易出現誤判。所以2022年雖然有疫情，我們還是決定在歐洲五個國家去布局，結果交了學費，雖然挪威也是歐洲，但挪威和歐洲區別很大。挪威是非歐盟國家，我們用挪威代替歐洲，導致出現了誤判。”李斌對此也很痛心，“我們這幾年在歐洲投入很大，沒想到德國這幾個國家辦事這么慢，建個換電站要10個月，有的甚至一年；銷售服務網絡的爬坡時間太慢，爬坡一慢，就意味著貴，所以我們在歐洲交了很多學費。”
今年蔚來要進入25個國家和地區，經過教訓，李斌決定調整策略，比如通過尋找國家合作伙伴的模式進行拓展。
“這不是經銷商模式，而是它們按照蔚來的直銷模式，在當地開展業務，利用它已有的資源，包括門店和服務設施。這樣對我來說純粹是增量，不像之前在歐洲五個國家直營那樣。這幾乎沒有初期投入，有初期投入它也得給我錢。”
李斌的“降本小妙招”：規模、狠抓供應鏈、技術降本
提高毛利率靠“挖礦”和降本。
去年，李斌派供應鏈團隊、財務團隊到立訊精密學習成本控制的機制，之后在內部啟動了Cost Mining（成本挖礦）的項目，“去年已經開始算細賬，不然去年毛利就被擊穿了。去年競爭非常激烈，我們各種各樣的促銷，雖然沒有官降，但貼息，錢就是從這個項目里省出來的。”
今年蔚來仍要繼續深化這一機制，“立訊是到小數點后四位，它做電子消費品，是億級，小數點后四位就是1000塊。我們做任何決策1塊錢等于100萬。1塊錢沒多少，但是乘以100萬就是很多錢，100萬輛車就是100萬。100萬在汽車行業是很正常的倍數，我們希望內部從意識、流程到管理規范，都開始做這件事。”
除了省錢，蔚來還在做從研發到供應鏈全生命周期的降本。在李斌看來，降本的驅動因素有三：規模、管理和研發。
規模上來了，成本分攤就會下降。
比如座椅，過去蔚來按照整車去定點，不同車型通過比價選擇不同供應商，這就導致量不高，模具成本分攤下來，供應商也賺不到錢。
而現在，李斌借用智能硬件和軟件行業的邏輯——分層解耦來拉通供應鏈，促成雙方的共贏。“比如骨架平臺我自己研發。這樣我定點時，我所有座椅的骨架平臺是一樣的，零件也是一樣的。比如20萬輛車，這家供應商就會拿到所有車輛的骨架平臺訂單。然后舒適系統也是一樣，座椅里面的控制器也是這樣。整體組裝，也是這樣。這樣一來，供應商每一家拿的都是全量。”
此外，李斌在這個基礎上，還在推行“透明供應鏈”的舉措。
“把我們已經用的幾十家供應商，接到我們的透明供應鏈體系。我們要了解它所有的成本細節，所有跟我們相關的生產費用細節，包括人員、場地、能耗，所有的數據必須實時接入我們。這也是從立訊學的，立訊是向蘋果學的。我們希望把供應鏈全部打開，把錢掙到明處，把浪費減少。”
“透明供應鏈以后，我們從研發環節入手，就可以進行精準的控制。通過透明供應鏈，跟合作伙伴的利益就能充分結合在一起。”這樣一來，蔚來新平臺座椅整體成本下降10%，供應商也可以賺到錢。
在管理上，蔚來還把采購供應鏈下面的成本審計部門單獨獨立出來，來做合理的審計，控制合理的利潤水平。
而從研發角度，技術降本相當重要。
蔚來投入大量真金白銀用于關鍵技術研發，比如芯片、操作系統等領域。今年在蔚來品牌的最新車型上，將搭載蔚來自研的智駕芯片神璣9031，單車成本將下降1萬元左右。“9031這顆芯片，至少抵4顆Orin芯片。我們對它做了重新設計，和我們的第二代車比，至少減1萬元成本。1萬元按照100萬輛思維，就是100億，50萬輛就是50億，去年20萬輛就是20億，很多錢就掙回來了。所以研發降本是我們非常重要的一個方向。”
此外，蔚來自研的Sky·OS天樞操作系統能大幅減少專利費用，“我們要付，供應鏈也要付。現在我們的底層操作系統，就不需要付Autosar的錢，就算一輛車少付1000元，其實不止。”
不過，李斌也指出，不管降本動作怎么做，蔚來對底線很看重，“絕對不能從事坑蒙拐騙、以次充好的方法去賺錢。如果我們走到那一步，這個公司不如別做了，這是我們的底線。車的質量方面，我們依然會保持高的水準。但是沒有創造價值，用戶沒有好處，我們也沒有好處，這種事情也存在不少，這種地方該省還是要省。”
通過規模、管理、技術三大層面的降本，李斌認為蔚來品牌的整車毛利率可以達到20%的水平，樂道可以超過15%。
不再自上而下裁員，用CBU把預算和收入閉環
“客觀地講，過去三年我們推進內部的費用控制方面，組織能力的提升、體系能力的提升晚了一些。我去年1月1日給全員發了一封信，主要講結硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久為功，主要講成本控制和管理提效。去年下半年啟動了公司內部的體系能力梳理，今年開始推“基本經營單元”（CBU）的管理措施。基于我們自己公司的業務特點和管理實踐，我們做了管理方面的創新。”李斌告訴《21汽車》。
所謂“基本經營單元”，核心意思是提高全員經營意識，該省省，該花花。但李斌認為，只說省，不說花，也不行。“ROI（投資回報率），省就是省I（投入），但還是要看R（回報）。我們要看看經營的成果，把費用控制和收入回報兩者閉環。”
他以螢火蟲的上市發布會為例，“照以前的做法租一個影棚，搞個發布會，再省錢也要花幾十萬，現在換玩法了，上海中心的牛屋來拉活，說只要10萬元租一天，這樣就省了很多錢。”
最近，李斌砍掉了很多“搭臺子”的項目，“臺子易打就用一次，ROI太低，哪怕花1塊錢，關鍵在于效果可能是負的。”因此，今年上海車展，螢火蟲不再計劃單獨參展，而是放在蔚來的站臺上，“效果更好，錢還更省。”
李斌表示，“這就適合我們公司的所有事。每一個區域公司、每一輛車、每一塊電池、每一個市場活動、每一個研發項目、每一個電機，我們都要先把事情搞清楚，把賬算清楚，再去匹配組織，每一個經營報表都要有人負責任，最后形成交叉和閉環，這就是全員經營意識。”
過去一年，蔚來的DD團隊（數字化發展部門）和工業化部門已經基于“基本經營單元”做了很多嘗試，比如說跟工業化相關的數字系統研發項目，回報高的就提高優先級，回報低的就降低優先級，減少投入或者取消。
從2023年11月以后，蔚來再無自上而下的裁員，而是將人員的增減決定權交由具體的項目，“項目自己看著辦，公司就管經營報表，看最終結果，至于你是控制I還是提高R，你自己定。”
“四個大年“撬動銷量
今年是蔚來的產品大年，三大品牌，9款新產品將陸續交付。
其中，蔚來品牌有6款新產品，ET9首當其沖在3月底正式交付。2025年款“5566（ET5、ET5T、ES6、EC6）”車型在今年5、6月份也會陸續交付。此外，還有一款全新的產品將于4季度發布。
主攻大眾主流市場的樂道在去年上市后，產能爬坡導致初期訂單流失，未能實現交付量的穩步提升。從去年9月至今年2月，樂道L60的銷量分別為832輛、4319輛、5082輛、10528輛、5912輛、4049輛，最新表現與當時預期目標相差甚遠。
此前，樂道總裁艾鐵成在接受媒體采訪時表示，樂道L60的“后勁不足”是由于最初的準備不足，車未能及時交付，以及由此造成的“次生傷害”導致市場信心不足。
李斌在幾天前的財報溝通會上則指出樂道品牌知名度遠低于競品，加上負面輿情對銷量產生了30%~40%的影響，“樂道的知名度即使和NIO相比也只相當于NIO的1/3，我們存量訂單消化完了以后，新增訂單面臨一些壓力。但我們在頑強地從坑里面爬出來。”
他對樂道品牌仍然充滿信心，“L60在20萬到30萬元的價格區間，一直位列前三前四。它是考得沒那么好，但也沒考得那么差，大家可以客觀看待。”
在他看來，樂道L60通過技術把空間的想象力釋放出來，“六大自由，二郎腿自由、運動員自由等等。這樣的空間優勢，底層是技術的能力。比如900V高壓平臺，有巨大的能量，整個電機的功率密度高，體積非常小，釋放了很多空間。這個基礎決定了樂道的創新方向是基于技術，我們在空間方面的創新有很多的想象力。”
此外，樂道的第二款車L90會在今年的上海車展上亮相，李斌認為通過技術創新結合中國用戶使用場景，在體驗和空間創新方面，L90將成為未來友商學習的車型。“它符合中國大SUV使用的日常場景，而且它充分利用了純電的價格優勢和集成了蔚來的技術創新。”
還有一款大五座SUV L80將在今年四季度交付，“這三款車型都是以針對家庭用戶為主的，我們確確實實有備而來，不是沒有子彈。”
在技術方面，蔚來每年上百億的研發投入即將變現，“我們的芯片研發成本夠建1500座換電站了，我們操作系統的研發成本，也能建1000多座換電站，所以投入非常大，這是我們智能化最重要的兩個部分。”
當友商開始購買英偉達的Thor芯片時，蔚來啟用自己的芯片。“芯片流片做出來，本身就很挑戰，更重要的芯片里面的操作系統軟件和支持大模型的底層軟件，這個難度是最大的。”而蔚來自研的Sky·OS天樞操作系統則解決了這一難題。
在智能駕駛方面，蔚來選擇了將端到端路徑先放在實現安全功能上，目前馬上要釋放城區輔助駕駛，“基于世界模型的端到端和VLA，怎么把它合起來，這確實還是有挑戰。所以我們去年做完那個版本以后，周末很多同事加班做封閉驗證，我們希望建立一個新的基礎。”
在溝通會結束后，李斌匆匆離開，任少卿率領的蔚來智能駕駛研發團隊的最新成果正等著他去驗收。
